Cómo romper los silos organizacionales en la cadena de suministro

Hoy, cada vez más, vivimos en un mundo conectado, donde el intercambio de datos y la colaboración son la base de procesos bien establecidos. Al llevarlo al universo de la cadena de suministro, este tema triplica su importancia. No es posible que una empresa tenga buenos resultados sin una buena comunicación entre áreas. Pero eso sucede y tiene un nombre: silos organizacionales.

¿Qué son los silos organizacionales?

El silo organizacional es un fenómeno que ocurre cuando los departamentos de la empresa trabajan de forma desconectada, en silos, sin intercambiar información y compartir proyectos, por ejemplo. En otras palabras, se puede decir que en las empresas que trabajan de esta manera, los equipos no miran al conjunto, sino solo a su departamento.

El componente principal de los silos organizacionales es la falta de comunicación. Uno no sabe lo que hace el otro, incluso si, en algún grado, mayor o menor, existe una interdependencia. Los proyectos, por ejemplo, se ejecutan sin sinergia y no logran su máximo potencial.

Piense en el marketing actuando sin interacción con la operación comercial. La generación de demanda debe estar cerca de quienes realmente conversan con los clientes potenciales, para recibir insights y recopilar elementos y, por lo tanto, ser cada vez más asertivo en las comunicaciones y campañas.

Otro aspecto de los silos es el hecho de que las empresas utilicen sistemas que no se conectan lo que no permiten una visión sistémica y general de los datos. Esta realidad acaba fomentando la formación de silos, ya que dificulta aún más el intercambio de información.

En gran parte, este problema está relacionado con la cultura organizacional. Por mucho que las empresas fomenten y proporcionen una estructura para el trabajo conectado, todavía hay mucha resistencia dentro de los equipos para romper los silos.

Silos organizacionales en la cadena de suministro

Hablando de generar demanda y satisfacer las necesidades de clientes y consumidores, llegamos a la cadena de suministros, un punto muy delicado cuando hablamos de silos organizacionales. Esto se debe a que estamos hablando del área encargada de colocar el producto adecuado, en el lugar adecuado y en el momento adecuado.

En la supply chain la sinergia entre las áreas es fundamental. Todos necesitan estar en la misma página. Un gran ejemplo es el proceso de planificación y demanda, que guiará el funcionamiento de las empresas, tanto en la producción, como en la comercial, financiera y otras.

Cuando las áreas no intercambian datos y realizan sus acciones de forma desconectada, existe una gran posibilidad de pérdida. Un ejemplo ocurre cuando el vendedor realiza una venta sin saber si el sector productivo podrá entregar. Si esto ocurre, existen una serie de consecuencias negativas, como el riesgo de atraso o incumplimiento de la entrega, que conlleva a daños en la imagen, la necesidad de trabajar horas extras, que genera costos extra y reducción de margen o pérdida financiera, entre otros problemas.

Cómo romper los silos organizacionales en la cadena de suministro

Un estudio de McKinsey sobre los elementos del éxito en las organizaciones de la cadena de suministro identificó que uno de los factores clave es la coordinación de extremo a extremo en el proceso de planificación. Las empresas con mejor desempeño en EBTIDA son aquellas que “invierten más en estructura, roles y procesos formales para coordinar y compartir conocimiento entre unidades, funciones y localidades”.

Entonces, es claro que las áreas de la empresa deben estar alineadas, especialmente en lo que respecta a la demanda, planificando en conjunto, en base a datos, aplicando de manera asertiva un proceso de Sales and Operation Planning (S&OP).

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El S&OP es el método por el cual las áreas de la empresa colaboran para llegar a un consenso y, así, trabajar en la misma dirección. A partir de una proyección estadística de la demanda, partiendo de datos, las distintas áreas comienzan a conversar sobre un mismo horizonte.

Es decir, los departamentos tienen una noción de cuál podría ser la demanda, y a partir de ahí comienzan a debatir para ajustar este número hasta llegar a un consenso. Una vez hecho esto, llevan a cabo su propia planificación y ejecutan sus operaciones sabiendo qué están esperando otras áreas. Por lo tanto, el comercial no venderá más de lo que será posible entregar.

Otra forma de acabar con los silos organizacionales es mediante un análisis de datos consistente, en el que todas las áreas pueden tener acceso a la información. No sirve de nada solo un área consumir los datos. Un ejemplo es cuando hablamos de datos de rendimiento del producto.

Se trata de información que pueden consumir diferentes sectores para fundamentar sus decisiones, como marketing, ventas y los profesionales directamente involucrados en la supply chain. Y este es un análisis que se puede hacer por separado y en conjunto, para que todos puedan conversar y entender qué acciones se pueden tomar para mejorar las ventas de un artículo, o para ampliar la cobertura, en definitiva, de la estrategia en su conjunto.

Rompiendo los silos entre los eslabones de la cadena de suministro

La colaboración es la palabra clave en este contexto. La industria ya no puede simplemente transferir sus productos a minoristas y distribuidores. Es necesario que los proveedores conozcan el funcionamiento de sus aliados y, principalmente, basen sus acciones en datos de desempeño de estas empresas.

Por ejemplo, la industria necesita reabastecer el inventario a los aliados de acuerdo con la demanda y la posición de inventario de los productos. De lo contrario, existe el riesgo de exceso de inventario de algunos productos con poca producción y ruptura de otros en los que se podría trabajar más.

Los fabricantes deben trabajar en colaboración con minoristas y distribuidores, utilizando estos datos para diseñar estrategias en conjunto y, como dijimos, garantizar un inventario adecuado para todos, no solo para aquellos que moverán el indicador de ventas de manera oportuna. Si la industria lo hace, los otros eslabones comienzan a vender más, de manera asertiva, y logran tener una vida financiera más sana, con un flujo de caja actualizado, por ejemplo.

Esto vale para los minoristas y distribuidores, quienes deben comprender la importancia de trabajar con transparencia y compartir datos de la manera descrita anteriormente. Ya no podemos pensar solo en ese escenario competitivo, en el que las empresas temen que, al pasar información, estén perdiendo munición estratégica.

La estrategia más adecuada será la que se lleve a cabo en conjunto, con la cadena de suministro realmente sincronizada y trabajando de forma colaborativa, rompiendo los silos organizativos internos y entre los otros eslabones.

Según otra encuesta de McKinsey con más de 100 grandes organizaciones en varios sectores, las empresas que colaboraban regularmente con los proveedores demostraron un mayor crecimiento, menores costos operativos y una mayor rentabilidad que sus pares de la industria.

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