Teoria das restrições: o que é e como aplicá-la no supply chain?

Você já ouviu falar em Teoria das Restrições? Também conhecida como Theory of Constraints (TOC), essa é uma metodologia muito útil para as empresas contemporâneas e pode gerar bons frutos para a cadeia de suprimentos.

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Ao longo deste conteúdo, apresentamos tudo o que um gestor precisa saber sobre o assunto, especialmente como aplicá-la à supply chain. Portanto, essa é uma grande oportunidade para ampliar seus conhecimentos e melhorar a performance da sua empresa. Acompanhe!

O que é Teoria das Restrições?

A Teoria das Restrições é uma metodologia criada pelo físico israelense Dr. Eliyahu Goldratt e apresentada ao mundo em 1984 por meio de sua célebre obra “A Meta”. 

Trata-se de um sistema de raciocínio que se aplica a diversas áreas, como a educação, sendo que sua ideia principal é a de que toda empresa enfrenta gargalos e que é preciso superá-los com eficiência.

Segundo o autor, grande parte das dificuldades que um negócio enfrenta no seu cotidiano está associada a um fator conhecido como “restrição”, que pode ser resumido em tudo o que dificulta ou impede um negócio de colocar em prática o planejamento estratégico e alcançar suas metas.

Além disso, ele prevê a existência dos “gargalos”, situação caracterizada quando um recurso dentro do sistema de produção é subaproveitado, ou seja, tem capacidade menor ou igual à demanda a que se destina.

Diante disso, um caminhão que transporta menos do que sua capacidade total e tem sua produtividade reduzida é um exemplo de gargalo — assim como um processo de fabricação incapaz de suprir a necessidade do consumidor dentro da indústria.

A TOC e sua visão sistêmica da empresa

Vale a pena destacar que a TOC exige que o gestor trabalhe a empresa de uma maneira mais ampla, ou seja, é necessário adotar uma visão holística do negócio.

Nesse sentido, o processo é visto como um fluxo contínuo, e não como elementos separados. Por exemplo: a fabricação, a estocagem e a distribuição seriam fases de um mesmo processo.

A ideia é fazer com que todas as atividades tenham um objetivo em comum. Com processos alinhados, alcançar as metas previamente traçadas é uma missão muito mais fácil. Da mesma forma, a identificação e a superação das “restrições” passa a ser mais eficiente.

O gargalo e suas implicações

Um dos pontos de destaque dessa filosofia de negócios é resumida na frase “uma corrente é tão forte quanto seu elo mais fraco”. Em um primeiro momento, isso pode parecer confuso, mas é fácil de entender o que o físico queria enfatizar com isso.

Quando existe um problema na cadeia de suprimentos, por exemplo, todas as etapas do processo são prejudicadas, e isso afeta os resultados obtidos. Portanto, o gargalo ou uma restrição é um elemento capaz de enfraquecer o negócio e prejudicar seu desenvolvimento.

É nesse ponto que o papel do gestor se mostra imprescindível, já que ele é o responsável por identificar, planejar e estruturar as melhores práticas para aprimorar esses “elos mais fracos”, garantindo mais eficiência à empresa.

Quais são os tipos de restrições existentes em uma empresa?

A Teoria das Restrições se baseia na existência de restrições que impedem que um setor ou empresa alcance suas metas. Por isso, é necessário que você conheça e compreenda os tipos de obstáculos que podem existir no seu cotidiano.

Em resumo, é possível identificar quatro tipos básicos de restrições. Em qualquer empresa, seja qual for seu porte ou segmento de atuação, estes elementos podem afetar a sua produtividade:

• físicos — são os recursos tangíveis, como maquinário e ferramentas de trabalho, e os intangíveis, como falta de material e espaço disponível para estoque;
• políticos — engloba a forma de trabalho dentro da empresa, como as orientações repassadas a um novo funcionário, o procedimento interno do setor para estocagem e relações sindicais;
• paradigmas — são crenças e hábitos que fazem parte da cultura da empresa e que, em algum momento, podem se transformar em um gargalo, como o hábito de realizar cálculos manualmente ou de não registrar as vendas diariamente;
• mercado — é o desequilíbrio entre a produção e a demanda, e pode ser identificado quando a capacidade de produção está acima do consumo no ponto de venda, por exemplo.

Identificar essas restrições torna o trabalho de superação dos problemas e aperfeiçoamento das atividades algo muito mais simples e rápido. Afinal, ter visibilidade sobre o problema é o primeiro passo para superá-lo.

Qual é o objetivo principal da TOC?

Após entender o conceito, não é difícil concluir que o objetivo central da TOC, quando aplicada às empresas, é o aumento da produtividade empresarial. Para isso, a organização passa a ser vista como uma cadeia que opera para alcançar um objetivo comum — geralmente a oferta do produto/serviço correto ao cliente e, consequentemente, o lucro.

Ela foi criada para servir de suporte e orientação para que a empresa adote uma gestão mais eficiente de seus recursos.

No dia a dia, isso é alcançado por meio do mapeamento de processos, da identificação de falhas e propostas de melhorias e da adequação dos recursos disponíveis à realidade do mercado — especialmente à demanda do consumidor.

Temos, portanto, um ciclo de melhoria. Enquanto a restrição não é plenamente aproveitada (e/ou aumentada sua capacidade), não há a conclusão do procedimento. Isso acontece porque é preciso assegurar resultados mais satisfatórios e de acordo com o planejamento previamente realizado.

Quais são os principais indicadores de desempenho da Teoria das Restrições?

Não há como falar em melhoria de processos sem monitoramento de resultados. Afinal, a visibilidade sobre as falhas e os resultados é o que permite que uma empresa supere os obstáculos e alcance a alta performance.

Os indicadores de supply chain, por exemplo, são fundamentais para o correto funcionamento da cadeia, principalmente quando avaliamos a sua necessidade contínua de melhoria para atender às exigências do mercado.

Dentro da TOC é possível identificar três indicadores básicos. É por meio deles que será feita a avaliação dos processos, com o objetivo de concluir se eles estão caminhando (ou não) em direção aos objetivos da empresa. Confira!

Ganho

O ganho é um indicador que demonstra a taxa pela qual um negócio obtém lucro por meio da venda de um produto ou serviço.

Ele está associado à margem de contribuição do produto, resultado da diferença entre o preço de venda e os custos totalmente variáveis (ex.: matéria-prima, impostos sobre a venda, comissão de vendas).

Despesas operacionais

As despesas operacionais podem ser conceituadas como todo o capital empregado pela empresa para que seu estoque se transforme em margem de contribuição. Nessa conta estão incluídos os valores gastos com mão de obra e os custos fixos.

Estoques

Estoque é tudo aquilo que está armazenado e imobilizado na empresa e que pode ser comercializado para gerar renda. Vale ressaltar que o conceito é amplo e atinge produtos acabados e inacabados, matérias-primas, bens móveis e imóveis.

Outros indicadores

Os três primeiros indicadores podem ser apontados como primários. Além de serem essenciais para a operação de uma empresa, eles são a base para que o gestor tenha acesso a novos dados e indicadores, como:

• margem líquida — diferença entre ganho e despesas operacionais;
• ROI — diferença entre ganho e despesas operacionais dividida pelo estoque;
• produtividade — divisão do ganho pelas despesas operacionais;
• giro de estoque — divisão do ganho pelo estoque.

Qual é a relação da TOC com a cadeia de suprimentos?

Afinal, o que diferencia uma pessoa ou empresa de sucesso? Há várias habilidades importantes para se atingir seus objetivos, mas o grande destaque fica por conta de uma atuação focada. O que isso tem a ver com a Teoria das Restrições e com a cadeia de suprimentos? Muito mais do que você possa imaginar!

A cadeia de suprimentos é um sistema complexo de pessoas, empresas e processos que deve operar de maneira eficiente para que uma organização se mantenha produtiva e entregue ao seu consumidor exatamente o que ele deseja, na hora, na quantidade e no local exatos.

O interessante é que só há uma maneira de se atingir esse objetivo: com muito foco na melhoria dos resultados e superação das falhas e gargalos.

Com isso, é possível afirmar que a aplicação da TOC na gestão de supply chain é o que garante ao negócio o cenário ideal para crescer de uma maneira saudável e ordenada, principalmente porque ele consegue aperfeiçoar seus processos logísticos e operar de maneira mais harmônica.

Explicando melhor, quando a teoria aponta que as restrições podem prejudicar o andamento de toda a empresa, ela afirma que, dentro da cadeia de suprimentos, uma falha é capaz de desencadear efeitos negativos em várias fases do processo.

Uma restrição na fábrica, por exemplo, pode atrasar a distribuição aos pontos de vendas, gerar uma ruptura e prejudicar a rentabilidade do negócio. Por isso, esse “elo fraco” precisa ser identificado e trabalhado com agilidade e segurança.

Não há dúvidas de que a gestão de supply chain network deve ser encarada de uma maneira mais sistemática. Afinal, não falamos de aspectos isolados, mas de etapas de um processo que buscam atingir o mesmo resultado: a satisfação da demanda do consumidor e, consequentemente, o lucro.

Como aplicar a Teoria das Restrições na supply chain?

Partindo da premissa de que haverá sempre um processo enfraquecido capaz de prejudicar toda a cadeia de suprimentos, a aplicação da TOC na supply chain é uma alternativa interessante para corrigir falhas e ampliar os resultados.

Essa metodologia será a responsável por controlar os gargalos para que a empresa opere da maneira adequada, com produtividade e eficácia. A dúvida é: como aplicá-la?

Em resumo, a teoria propõe uma série de estratégias que se inicia com a identificação das respostas para quatro questões básicas:

• por que mudar;
• o que mudar;
• para o que mudar;
• como causar a mudança.

Continue a leitura para entender melhor cada uma dessas etapas!

Registre os motivos para que a mudança seja feita

Não basta identificar o processo que precisa ser mudado, é essencial que você avalie os motivos para que essa mudança seja, de fato, implementada.

Sem essa análise você poderá apostar em estratégias que não sejam tão eficientes ou realizar alterações em processos incapazes de gerar os resultados esperados. Por isso, é importante pensar e registrar os prós e contras da mudança e ressaltar as vantagens de cada processo.

Defina o que deve ser mudado

Para conquistar resultados satisfatórios com a TOC no supply chain, é preciso saber o que precisa ser mudado. Para isso, é essencial observação e foco.

Se algo não está atingindo as metas esperadas, é sinal de que existe um gargalo que impede esse resultado. Com isso, sua primeira providência será avaliar as possíveis restrições existentes:

• equipamentos e maquinários — é possível que a forma de operar uma máquina ou a falta de um sistema, por exemplo, esteja gerando gargalos de produtividade na cadeia;
• recursos humanos — a insuficiência de colaboradores ou um método de trabalho ultrapassado pode gerar baixa produtividade;
• políticas internas — uma norma mal elaborada pode atrapalhar a execução dos processos.

Imagine que um supermercado perceba que há uma ruptura constante de determinada marca de sabonetes nas prateleiras. Diante desse problema visível, o gestor precisa identificar o que deve ser alterado para que o problema deixe de existir.

Com a aplicação da Teoria das Restrições, ele pode avaliar que o fornecedor não está conseguindo atender à demanda de seu consumidor, entregando menos produtos do que o necessário ou descumprindo os prazos de reposição de estoque.

De outra forma, é possível que o problema esteja dentro de sua própria empresa, como quando não há funcionários suficientes para garantir a reposição na prateleira no tempo adequado.

Escolha como efetuar as mudanças necessárias

Depois que o gargalo foi identificado e a justificativa para a mudança foi encontrada, é preciso partir para a próxima etapa: a definição de como mudar os processos ineficientes e melhorar os resultados alcançados.

Perceba que falamos das estratégias que serão empregadas para que o problema seja superado e para que o recurso que está sendo subutilizado seja mais bem aproveitado, ampliando a capacidade produtiva da cadeia de suprimentos.

Em outras palavras, o objetivo é garantir que a cadeia opere em sua máxima performance, sem falhas, ineficiências ou desperdício de tempo e recursos, tudo isso com o foco na demanda do cliente — que conduz a uma boa lucratividade quando satisfeita.

No exemplo citado anteriormente, uma boa estratégia seria a negociação com o fornecedor sobre o aumento da quantidade de produtos entregues, a redução do prazo de reposição ou até a contratação de um novo parceiro.

No que se refere à quantidade insuficiente de funcionários, há a opção de realizar novas contratações ou de investir em automatização de processos meramente burocráticos, o que otimiza o tempo dos funcionários, ajudando-os a repor os produtos nas prateleiras com mais agilidade.

Aprenda a causar a mudança

Mesmo depois de encontrar a restrição e planejar a estratégia de intervenção, é possível que você se depare com algum obstáculo ou resistência à mudança. Isso é normal, já que a inovação exige um processo de transição e conhecimento.

Como gestor, o seu maior desafio será convencer sua equipe e seus superiores de que as mudanças propostas trarão resultados significativos e que são essenciais para a superação dos gargalos encontrados.

Você precisa compreender que existem alguns obstáculos básicos e que conhecê-los é o primeiro passo para superar esse desafio. A falta de direcionamento gera insegurança na equipe. Além disso, existem medos e inseguranças que não são verbalizados e que, pouco a pouco, prejudicam a implementação das melhorias.

Para motivar seu grupo a mudar, será preciso compreender as razões para essa resistência, ou seja, o porquê de a mudança não ser bem-vista.

A melhor técnica é registrar os motivos para mudar e para não mudar, demonstrando que os benefícios são superiores às desvantagens. Depois que seus funcionários visualizarem essas situações, dificilmente você encontrará problemas para iniciar o procedimento de inovação.

Colocando tudo em prática em apenas 5 passos

Depois de ter em mãos as respostas para as quatro questões apresentadas anteriormente, é hora de colocar em prática a Teoria das Restrições. Para isso, Eliyahu Goldratt propõe 5 passos (Five Focusing Steps), também conhecidos como os 5 passos de focalização POOGI (Process of Ongoing Improvement), para trabalhar a restrição e conquistar a melhoria desejada. Acompanhe!

1. Identifique a restrição principal

O primeiro passo proposto por Goldratt é a identificação da raiz do problema, ou seja, aquilo que está impedindo o correto funcionamento da cadeia de suprimentos e, consequente, dificultando o crescimento do negócio. Nessa fase é possível que surjam questões de diferentes naturezas, como:

• a baixa produtividade da equipe de logística;
• a falta de ferramentas necessárias para a execução do trabalho;
• a falta de automatização da cadeia;
• a falta de capacitação dos funcionários;
• a existência de fornecedores ineficientes;
• a falta de dados sobre o consumo no ponto de venda.

Com a identificação dessa restrição, você perceberá que ela prejudica as demais etapas da cadeia, mas que os demais recursos são mais fortes do que ela — o que demonstra que é possível superar esse obstáculo por meio de boas estratégias.

2. Decida como melhor explorar a restrição

Depois de identificar a principal limitação da cadeia produtiva, você iniciará o segundo passo do processo.

A ideia aqui é pensar em ações que podem melhor utilizar um recurso existente na cadeia.

Nesse contexto, caso tenha identificado que a restrição essencial está na atuação de um funcionário — um gerente logístico, por exemplo —, você deve estudar uma maneira de capacitá-lo melhor para a função e aumentar sua produtividade.

Por outro lado, caso a restrição encontrada seja a execução incorreta de um processo manual, é interessante investir na automatização dos processos, contratando um sistema de gestão moderno e simples de ser manuseado.

3. Sujeite os demais processos à restrição

Para que a Teoria das Restrições funcione, é preciso que os demais processos e sistemas da empresa sejam maiores do que a restrição, ou seja, que eles tenham mais capacidade que a restrição. Entretanto, é preciso ter cuidado para que eles não se tornem exageradamente e superiores, e com isso sejam desperdiçados.

O ideal é que a produção seja adequada e equilibrada, capaz de superar a restrição de maneira estratégica. No caso do gestor ineficiente, de nada adianta qualificar a equipe e torná-la extremamente produtiva se o líder não superar suas falhas, não é mesmo?

Sem o foco na restrição, dificilmente o problema é superado. Pelo contrário: ele persistirá e ainda terá o potencial de gerar desperdício de recursos. Portanto, trabalhe para que tudo esteja em harmonia e opere no mesmo ritmo, em prol de um objetivo único.

4. Eleve a restrição

O quarto passo é um momento estratégico para os resultados da empresa. Depois de mapear a cadeia de suprimentos, identificar o problema e garantir que os todos os processos estejam no mesmo nível, é preciso avaliar bem a situação.

Observe se e como é possível aumentar a capacidade da restrição, ou seja, elevá-la.

5. Evite o retorno da restrição e reinicie o processo

Ao elevar a restrição do processo, é possível que ela tenha migrado para outro local e que haja uma nova restrição.

Assim sendo, você poderá iniciar um novo mapeamento de restrições, sempre levando em consideração as vantagens de se investir na melhoria dos processos e de que essa estratégia deve fazer parte do cotidiano de todo negócio que deseja se destacar no mercado.

A Teoria das Restrições é uma metodologia importante para a cadeia de suprimentos, e por isso vem sendo cada vez mais aplicada no cotidiano das empresas brasileiras. Conforme ficou demonstrado neste artigo, ela exerce um importante papel no processo de eliminação de gargalos e no aumento de produtividade e competitividade do negócio — aspectos apontados como vitais para a sobrevivência em um mercado tão concorrido e repleto de consumidores exigentes.

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